最近，一些新零售品牌集體遭遇“成長的陣痛”，進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段。據(jù)報(bào)道，零售巨頭永輝超市旗下的超級物種日前關(guān)閉了在上海的首家門店，該門店開業(yè)至今不到兩年。而今年5月份，盒馬鮮生在迅猛擴(kuò)張之后，也關(guān)閉了蘇州的一家門店，美團(tuán)小象生鮮則直接關(guān)閉了位于無錫、常州的多家門店，轉(zhuǎn)型之路迫在眉睫。

過去幾年，線上線下深度融合的新零售風(fēng)生水起，被認(rèn)為是電商發(fā)展的下一個(gè)“風(fēng)口”。以盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等為代表，大牌超市紛紛上線觸網(wǎng)，電商巨頭則加速落地實(shí)體。與傳統(tǒng)的線下超市相比，這些新零售門店大多采用“線上+線下、餐飲+超市”的模式，創(chuàng)造出新的消費(fèi)場景、社交場景乃至生活場景，不僅受到消費(fèi)者歡迎，也吸引了資本加持。市場研究機(jī)構(gòu)電子商務(wù)研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，僅2018年，全行業(yè)就有22家企業(yè)融資近120億元。不少業(yè)內(nèi)人士甚至樂觀地認(rèn)為，新零售這種虛實(shí)結(jié)合的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，有望帶領(lǐng)中國零售企業(yè)找到完全不同于沃爾瑪、家樂福的成長道路。

正是基于這樣的商業(yè)判斷，短短一兩年時(shí)間，新零售巨頭旗下門店開遍了一二線城市的街頭。然而，在行業(yè)整體發(fā)展高歌猛進(jìn)之時(shí)，有的企業(yè)卻不得不正視來自市場規(guī)律的挑戰(zhàn)。盡管擁有好的商業(yè)模式，卻始終走不出“賠錢賺吆喝”的怪圈。實(shí)際上，零售行業(yè)的每一次變革，都圍繞著效率、成本和體驗(yàn)展開。一些企業(yè)的財(cái)報(bào)顯示，新零售盡管創(chuàng)造了新的消費(fèi)體驗(yàn)，成本非但沒有比傳統(tǒng)零售更低，反而需要付出更多的營銷成本。同時(shí)，門店越開越多，但服務(wù)、口味、創(chuàng)意等都還是原地踏步，千店一面，也讓年輕消費(fèi)者失去了新鮮感。在這樣的背景下，有的企業(yè)放緩了門店擴(kuò)張步伐，有的則直接關(guān)店離場，被擠出了新零售的跑道。

市場競爭、優(yōu)勝劣汰是客觀規(guī)律。盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等從一路狂奔到歸于平靜，表明新零售不是無所不能的，僅有商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對于新零售巨頭們來說，一種完全不同于創(chuàng)業(yè)時(shí)代的新考驗(yàn)正在到來，當(dāng)消費(fèi)者失去最初的好奇心，當(dāng)資本從喧囂回歸理性，真正考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)功和運(yùn)營能力的肉搏戰(zhàn)才剛剛開始。今天，不少企業(yè)的決策者已經(jīng)意識到，新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)迫在眉睫。盒馬鮮生CEO侯毅就表示，新零售的“填坑之戰(zhàn)”，就是回到零售業(yè)的本質(zhì)、定位理論、品類規(guī)劃、價(jià)格策略、精準(zhǔn)營銷上來，可謂一語中的。

事實(shí)上，商業(yè)模式創(chuàng)新也好，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新也罷，最終的落腳點(diǎn)都應(yīng)是提高效率、降低成本與改善體驗(yàn)，而不是沉迷于資本造富的想象中難以自拔。企業(yè)如果能做到這一點(diǎn)，短期的虧損就不可怕。即便是一些市值比肩世界巨頭的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，至今也沒有實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內(nèi)在價(jià)值被市場認(rèn)可。因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看，哪怕前期的市場投入再多，只要找準(zhǔn)了市場和消費(fèi)者的痛點(diǎn)，建立起足夠牢固的核心競爭力與護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)盈利只是時(shí)間早晚的問題。

原標(biāo)題：超級物種、盒馬鮮生、美團(tuán)小象部分關(guān)店 新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫